在和企业沟通如何推新产品时，“产品质量好”往往是最值得一提的卖点。但不少企业所推的新品，却是对成熟产品的跟风模仿，在包装、价格、诉求点等方面没有自己的个性与优势，总是一厢情愿的认为：“他们能卖得好，只能说明消费者更早接受他们的产品，我的基础油和添加剂的供应商和他家的一样，产品配方甚至更好，怎么可能卖不动？”期待以所谓的“产品质量”作为竞争核心优势，这是一大误区。试想，如果营销这么简单，那在市场的大浪淘沙中被淘汰的企业怎么还多不胜数？归根结底，这还是典型的产品导向营销思维。事实上，除了产品质量，品牌、销售网络、人员、市场管理能力等对于新产品成功运作的贡献，一个都不能少！

　　模仿成熟产品没有错，成熟产品的成功已说明市场有需求，而且这些产品让用户“有印象”，建立起一定的市场基础。但我们现在是“以小搏大”，在别人的先入优势下，想赢他们，就得有“过人”之处。这就要求我们的润滑油产品一定要有突出竞争优势，能够满足差异化需求。

　　比如新品包装要更新颖，在货架上能够吸引眼球，同时，新品包装要更加便利，方便消费者使用，比如更适合手握的油罐把手。企业一定要打消仅靠“我的产品质量更好”来切入市场的幻想。实际上，现在市场上卖的最好的产品，都是“外在”与“内里”并存的，由于润滑油使用用户大多不具备专业的鉴别油品的能力，产品质量好，只能作为优势之一，可以对销售起促进作用，但决不能成为你上市成功的唯一支撑点。

　　在产品性能、包装相近前提下，后起的产品在渠道利润一定要远高于已有产品。不管你具备什么优势，更高的渠道利润是国内尤其是中小润滑油品牌进入市场，与国内外一线品牌竞争的必备条件。在企业自身销售能力不敌对手的情况下，就必须充分发挥渠道的力量，一方面要有人买(产品卖点)，一方面要有人愿意帮你卖(以渠道利润做保障)，胜算才会大一点。

　　有些企业在设立新品概念时，片面理解“差异化优势”的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了消费者普遍存在的迫切需求。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。

　　顺势而为，在前辈基础上的实现创新也许才是最“经济”的，但你必须得有创新。如今国内润滑油行业群雄逐鹿，大家的产品普遍都能够满足市场的基本需求，那么，如何在新经济环境下，在某一细分领域沉下心，精益求精，致力于提供“专家级”的品质和服务，则是当下润滑油企业面对市场竞争的关键。做生意，眼光可以超前，但脚步不能太超前，否则极有可能从先驱变成先烈。

　　挂法三：研产销系统衔接不力

　　新品推广成功绝不是某个部门的事，它的失败可能是某个环节的失误，但是它的成功一定是整体企业运作的成功。

　　因为产销衔接问题而注定的失败，这是第一个问题。从润滑油市场看，润滑油品价格趋稳，但市场还时常有厂商“卖难”和终端“买贵”同时存在的矛盾。主要原因，还是在于产品的产销衔接的不对称，挤占了厂商与消费者的利益。在强调供给侧改革的当下，如何实现产销衔接管理模式新突破，是发挥润滑油企业整合优势和协同效应，实现效益最大化的重要工作。

　　第二个问题是，新产品上市时，特别是新品是旧品的换代升级时，市场中原来的“旧品”必须提前进行消化，否则也影响新品的推动。在市场深耕中，常有经销商跟中国润滑油信息网市场深耕团队调研人员抱怨，新产品由于通路中大量存在的旧包装产品库存而铺货困难，因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失。

　　对于这种情况，小编提一些小建议：

　　1、如果旧品库存在经销商、批发商等渠道里，且存量较大，则应该果断的全部换货(用新品换旧品并做一定的价格补差)，并集中于某些暂不上市新品的区域进行销售。

　　2、如果旧品主要出现在零售店，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数终端进行旧品价格促销就好；但如果零售店旧品的铺货率或库存仍有相当规模，就应坚决的进行换货，并集中于“下水道”渠道进行消化。

　　3.无论如何“处理”旧品都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。

　　4、不建议采用回收旧品的方法：其一、按什么价格回收难有公论，会引起客户投诉和公司财务控制的障碍，给业务员及经销商侵占公款造成机会；其二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢”后果更是不堪设想。

　　第三个问题是，产品在铺货期就出现持续性缺货，这将是要命的事。新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引消费者的注意力去尝试新产品。一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买其他品牌的同类产品，同时其他各品牌厂家也会乘此机会大举反扑。而等到你断货后一段时间再卷土重来时，已不能激起消费者的“尝新愿望”；消费者或许也被别的品牌“俘虏”了；而且上市阶段断货会严重挫伤渠道商的积极性，不愿再积极进货、分销。新产品因为量小，也可能由于产能和原物料的问题，甚至技术、物流、销量预测等问题，这种情况也很常见，但很“要命”。

　　为了避免这种情况，应注意：1、上市前，市场部、销售部、生产部要相互沟通，根据自己公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原材料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。2、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。3、确实无法解决货源问题，也要努力维持基础铺货率，将不利影响降到最低。如加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于汽车养护店、零售店等末端铺货；同时，应适时停止一切渠道及消费者促销。

　　营销，顾名思义，包括“营”和“销”，营的职能如消费者调研、新品策划、包装、广告、媒体、平面设计、物料设计等，目前多半由市场部承担；销的职能如招商、订单、回款、市场管理、终端维护等，目前多半由销售部承担。新产品开发通常市场部主导得多些，但真正上市后销售部就要挑大梁了。因为国内企业的营销多是从销售开始的，市场部的职能发育得比较晚，所以能发挥的功能比较有限，所以在新品上市时销售“推”的能力很强，但市场部的“拉”的力量很弱。

　　据了解，有一些营销额上百亿的企业，产品铺到终端之后，连一张POP(售点广告)都没有，实在让人着急。这种操作方式很容易造成渠道积压，而且新品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。

　　另一种情况也相当普遍：市场部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过路演等消费者拉动活动，有效的提升了产品知名度和试用率。但是由于产品铺货率极低，使得消费者无从购买。这样的状况也被称为“广告先行”，甚至在精心操作下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险还是很挺大的，尤其是润滑油这样特殊的消费品，在同质化程度高的当下，想要消费者“持币待购”简直是不可能。这样一来，巨大的广告花费就只有付之东流了。

　　但如果这里有一个关键的协调人物--产品经理，效果就不同了。新品上市阶段，产品经理要在广宣品、促销品的制作、配发、产品及包材的物料采购和批量生产、媒体广告上线率等环节上作好监督协调，保证供给，为销售部的上市执行作好后勤工作。这其中需要同时涉及生产、市场、销售、储运、采购各部门的资源调动。上市计划制定过程中，有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通，以确保切实可行。上市后，要通过实地调查、监控各地铺货进度是否达标，一旦发现销售部铺货不力，企划首先要直接将结果告知销售部领导并与之沟通，积极寻找问题的根源何在，并寻求解决方法。

　　产品卖得出去是因为客户发现它们更好、具有更高的价值或者是因为它们比较独特。因此，新产品推广要根据客户认知的需要来发现和了解客户的客户期望、购买趋势及购买习惯，然后努力去满足和超过客户的期望。发掘是什么使得产品更好、具有更高的价值或者更为独特，并且如何比竞争者更好地向客户传递这些利益是产品能够获得成功的关键，如果这些客户需求能够被识别出来并在新产品推广中体现出来，那么企业就能够获得成功。

　　因此，新产品上市时，企业都知道要迎合消费者，对消费心理和行为的研究与新产品的成功无疑是至关重要。但是这不是唯一的。新产品的成功还和竞争对手、与企业内部团队、渠道成员这三股相关者都密切相关。

　　首先，是要关注你的竞争对手。一直以来，受国内营销教育的影响，满足消费者的需求是营销的第一要务，但在实际操作中，营销的许多环节似乎都是针对对手的，比如品牌传播策略、制定销售政策、价格调整等等。实际上，这种基于竞争导向的运作方式正发出日益强盛的声音和销售的力量。营销的第一要务究竟是为了“满足消费者的需求”还是为了“超越竞争对手”，这其实是一个可以讨论的命题。

　　1、消费者并不知道自己的需求，需求是营销大师创造出来的。现代的消费是从生理的需求到心理的需要的转变，当消费者的需求达到欲望层级的时候，需求的本身就变的不确定，消费者自己也不知道需要什么了。他们知道的只是他们口袋的支付能力，所以才有了消费品“冲动型购买”。

　　2、我们很难弄清楚消费者需要什么，但却很容易知道竞争对手在干什么。知己知彼方能百战百胜，通过定期浏览中国润滑油信息网及其官方微信平台每天精心编辑的企业动态，掌握最前沿的竞争对向，学会从对手那里找到营销的思路。

　　其实，消费者的满足只是一个相对的概念，当我们比竞争对手更强的时候，消费者不是被满足了，而是没有比你更好的选择了。在营销过程中，有哪一种行为不是围绕竞争开展工作的呢？比如，我们说“差异化”，不论是针对产品、区域，还是销售政策，其实都是规避竞争，发挥自己强势超越对手的手段。现在的营销课本中针对“消费者的需求”已经不再只说是“满足”了，而是“引导和创造消费者需求”的观念。因此，在新品推广中，考虑竞争对手尤其关键。

　　第二，是要关注到企业自身的业务团队。如果你的新品推广有损于内部某些人的利益，那推动的过程一定会遇到阻力。比如你要销售团队花很多心思，却在考核指标上不利他们，那一定没有好结果。

　　第三，是要关注到渠道商。这个问题已强调过多次，市场真正是需要厂商共建共赢的。得不到渠道商的支持，定然不通。尤其是中小企业推新品，尤其要注意留足利润空间给渠道商。

　　资源要集中投入才能发挥最好的效果，这种理念在新品推广全过程中同样适用。比如有些企业会同时进行两个以上新品，却又显得力不从心。企业同时推出几个新品，首先在面对消费者时，促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从；在面对渠道商时，要同时让老板拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！所以，最好一次重推一个新品，或者在适销渠道和价位上有所区别。

　　再如，目标市场贪大求全。企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂，将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而直接忽视了企业自身的财务、销售、储运、生产现状，最终因新品上市面铺的太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力。新产品的目标市场规划，不仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要充分考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场。
 

　　企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其领先性上。特别是现代市场上企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品。所以，最后编辑想说的是，新产品上市推广是一个综合的系统工程，面临着更多的风险和多面化的竞争，必须整合资源，以工匠精神，强练“内功”，夯实企业综合实力，基于客户细分与提高延伸服务来决定新产品定位、业务走向和渠道发展，实现新产品上市成功！