走在街上，看着川流不息的人群，小偷哭了！现在几乎人人都不带现金出门，一切都靠手机支付。而且现在连手机也很难偷了，因为走路吃饭都在看！一个存在了几千年的职业——小偷，就这么被毁了。而干掉小偷的不是警察，是微信和支付宝。
这是一个在2017年非常流行、且令人不安的段子。因为在近年来，新一代科技的出现颠覆了很多传统产业。
这个段子，也足以令石油石化行业不安。因为石油石化不仅是当之无愧的传统行业，并且还是较为闭塞的大型传统行业。
近年来由于全球能源价格的动荡，加之新能源等产业的兴起，更是增添了石油石化行业的不安情绪。无数石油企业在思考，企业的未来在何方，我们到底该做些什么才能顺应时代、不被历史洪流所淹没？
正当此时，中国的第四大石油央企——中化集团宣布了一个重大决定：我们要转型了！
中国第四大石油央企宣布转型
近日，中化集团审议通过了一项重大决定——《中化集团关于深化改革全面转型为科技驱动的创新平台公司的决定》，正式宣告了这家公司历史性大转型序幕的拉开。
用“全面”二字来定位这次转型，足见中化集团这次变革的不同寻常。这一级别的转型，不管是在中化集团近70年的发展历史上，还是在中国石油石化行业的发展史上，都是极为少见的。
中化集团是中国最大型的能源化工企业之一，从早期的贸易业务开始，随后发展了油气勘探开发、炼油化工等业务，目前已成为中国第四大石油央企，《财富》世界500强企业之一。
在2018年3月，中化集团董事长宁高宁发布了一篇长文《科学至上——In Science We Trust 关于中化集团全面转型为科学技术驱动的创新平台公司的报告》（下简称《科学至上》），系统阐述了中化集团转型的背景、目标和方法。
石油石化行业属于重工业，转型、创新不仅需要大量投入，而且产生效益的周期较长，这个行业大部分企业对转型、创新是十分谨慎的。
“全面转型为科学技术驱动的创新平台”，这不仅意味着中化集团需要攻坚困扰很多传统企业多年的“科技创新”，更意味着中化集团需要走出“石油石化”这片舒适区，转型难度非同小可。
中化集团提出如此深度的转型目标，究竟意欲何为，它是否会成为中国石油石化企业转型的领路者？此刻，这家公司正在令全行业关注。
值得注意的是，中化集团确定“科技驱动”这一目标，并非一时兴起或者灵感的突然迸发。这和中化集团的企业发展史有着莫大关系。
可能有人曾因为追求稳定选择了中化集团这样大国企，而实际上这家公司对“稳定”却是异常警惕。
在上世纪90年代末，中化曾经历过一次生死劫。在此之前，中化集团业务以石化贸易为主，而1998年金融危机对很多贸易公司形成致命冲击，中化集团亦不例外。
经历了1998年金融危机之后，中化集团开始谋求大转型，大力发展实业。例如在2002年，中化集团开始涉足了油气勘探开发业务；2006年，中化集团成立了泉州石化，后建成了1200万吨/年的大型炼油项目。
得益于这次转型，中化集团随后再次迎来蓬勃发展，在世界500强企业中排名也不断攀升。
这番经历使得中化集团有较强的危机感，在能源化工行业大环境发生变化之际，谋求转型创新的动力较为充足。
不管是在过去还是在当下，危机从来就没有离开过中国的石油石化企业。例如中国的高端石油化工品消费、高端材料，目前依旧大量依赖进口。2018年中美贸易摩擦引发的中兴危机事件，似乎更激发了中国企业对科技创新驱动力缺乏的担忧。
再例如中化集团曾坦言，目前其有相当大一部分利润来自炼油业务，电动车若普及，担忧其炼油业务可能受到致命性打击，所以要谋求创新、转型。
宁高宁在《科学至上》中提到：“当我们很清醒的时候，我们应该可以定下一些规矩来约束导向我们自己，使得我们可以很聪明地平衡今天和明天、战略和经营、即期的盈利和长远的投入。
我前几天看到一本书叫《灵魂经营》，是写富士胶片的，柯达破产了，富士转型了，因为觉悟得早、行动得早。我们今天当然没有到如此危急的地步，但转型创新的道理是一样的，我建议大家看看这本书。”
中化集团将成为跨界平台公司
中化集团提出全面转型，那在几年之后，这家公司将会是怎样一番面貌？接下来会有哪些举措呢？
根据中化集团的规划，到2025年，中化集团将成为一家跨界多元化投资平台公司。届时，你可能很难再用“能源巨头”“化工巨头”的称谓来形容这家公司，因为他涉足的领域将不仅仅有传统石化业务，还可能是新能源、环保、甚至是人工智能。
《科学至上》对此番转型提出了一个叫“中化创新三角”的逻辑：创新主体、创新方式、创新文化。而这一逻辑将涉及到中化集团人才管理、业务组织、考核体系等方面的深层变革。
毫无疑问，中化集团接下来将会在人才战略上有很大投入。对于创新主体的解释，《科学至上》首先提到，在创新转型中，人是第一位、最关键的挑战。因此为了激发人才的创新活力，中化集团提出了打造充满活力高效务实的创新主体这一战略。
“真正要落实科学技术创新的点应该是在事业部层面，集团要设立首席科学家，各事业部下一步都要设立专职的首席技术官（CTO）。”《科学至上》如是提到。
而近日，中化集团全新的人才战略已在加速推进。2018年4月14日，中化集团成为了首批获得“国资委中央企业国际合作引智创新基地”资质的12家中国企业之一。
中化集团还表示，未来三年公司计划大幅增加各层级专业科学技术人员，并在各业务板块聘请首席科学家、首席技术官，提升科学技术人才对公司业务的引领作用。
而中化集团转型创新的具体方式，大致可分为两类。
在纵向上，中化集团的业务转型方向，将主要集中在对其传统业务升级扩张上。为此，中化提出了利用“互联网+的数字改造”升级传统业务、对现有业务相关领域扩展投资等措施。
而中化集团很快就践行了这一点。在2018年5月10日，中化集团宣布和华为签署战略合作框架协议，双方将在能源化工互联网、智能制造、智慧城市、智慧农业、金融科技、智能金融等领域开展业务合作和联合创新，中化集团将利用华为先进的ICT创新技术，推进企业数字化转型。
为此，中化集团目前已经明确目标，要在新能源、生物、环保等新兴领域成为有重要影响力的领军企业和细分行业龙头。
最后，中化集团对创新文化的建设，可能是此番转型中最具挑，也是最值期待的。因为创新文化涉及到如何建立合理的评价考核体系，这颇有难度，但直接涉及到能否消除创新的重大阻碍。
没有合适的评价体系，导致创新者怕犯错而不去创新，多年来这一直是企业创新的巨大阻碍。中化集团将如何去突破这一阻碍令人关注。
《科学至上》中提到，要专业地判断不同业务综合的全面的价值，而不是只看一个结果性数字；建立起对创新支持、追求、崇拜并包容失误的企业文化首先来自于企业高管团队对企业的本质和战略定位的深刻理解。这也不是一天就建立起来的。
中化集团已明确，将出台创新失败业务评价标准、创新失败人员安排政策，给予因客观因素导致创新失败团队、个人足够的宽容和鼓励。
最后，对于中化集团这次转型，宁高宁表示，“这个建议可能一下把中化作为一家相对成熟的企业又放到了创业公司的位置上。”
其实细思起来，面对时刻都在变换的时代，那些传统成熟的企业，又何曾远离过创业？
